Führungskräfte tragen für immer mehr Mitarbeiter die Verantwortung, müssen fachlicher Ansprechpartner sein, gemeinsame Aufgaben planen und für die Zielerreichung sowie Ergebnisse sorgen. Die Folge ist dann häufig Stress, weil eine Führungskraft oft für zu viele Mitarbeiter und zu viele Aufgaben verantwortlich ist. Um diesem Stress entgegenzuwirken, erfordert es einer guten Selbstführung sowie einer guten Eigenorganisation. Wer als Führungskraft seine Führungsaufgaben organisieren kann, kann mehr leisten. Die Eigenorganisation oder das Selbstmanagement ist deshalb eine wichtige Führungskompetenz in einer schnelleren und von Digitalisierung geprägten Welt.

Für das agile Change-Management sind Menschen und ihre Zusammenarbeit wichtiger als Werkzeuge und Methoden. Wir wollen deshalb in diesem Artikel genauer darauf eingehen, welches Menschenbild dem agilen Projektmanagement zugrunde liegt, welche Herausforderungen dies birgt und welche Maßnahmen eingesetzt werden können, um den Herausforderungen der Verhaltensweisen zu begegnen.

In diesem Artikel sollen Erfolgsfaktoren, Gemeinsamkeiten und Unterscheidungsmerkmale von interner und externer Beratung im Change-Management aufgezeigt und erläutert werden. Dabei soll vor allem der Fokus auf ein komplementäres externes Coaching im Unternehmen gelegt werden, da aufgrund der schnelllebigen und volatilen Umwelt, in denen sich Unternehmen heute bewegen, Steuerungsprozesse für Change-Projekte immer komplexer werden.

Im globalen Wettbewerb können nur solche Organisationen bestehen, die in der Lage sind, sich durch permanente erfolgreiche Veränderungen ihrer Strukturen und Arbeitsabläufe an neue Situationen anzupassen. Change-Management wird so zu einer Daueraufgabe, der sich alle Mitglieder einer Organisation stellen müssen.

Zu den klassischen Führungskompetenzen kommen neue Kompetenzen hinzu: digitale Kompetenzen, Persönlichkeit und Mindset einer Führungskraft. Ohne die richtige Einstellung, kann eine Führungskraft auf Dauer nicht erfolgreich führen.

Führungskräfte sind gerade in einem Klima von Disruption, Komplexität und Dynamik besonders gefordert, Orientierung zu geben, Sicherheit zu stiften und eine attraktive Zukunft zu entwickeln. Führung kann auch im digitalen Zeitalter gelingen, allerdings müssen sich Führungskräfte auf die neue Welt und die neuen Herausforderungen einlassen.

Wie lassen sich Erfolg oder Misserfolg im Change-Management abseits wirtschaftlicher Kennziffern beurteilen? Auf welche Faktoren müssen Change-Verantwortliche besonders achten, um Veränderungsprojekte erfolgreich umzusetzen?

In diesem Beitrag sollen die „klassischen“ Modelle von Lewin und Kotter mit neuen Ansätzen „agilen“ CMs verglichen und ihre jeweiligen Unterschiede aufgezeigt werden.

In erfolgreichen Change-Prozessen werden die Einzelschritte im Vorfeld strategisch sinnvoll geplant, gesteuert, kontrolliert und stabilisiert – die Hauptaufgabe von Changemanagement ist demnach die Umsetzung einer neuen Ausrichtung unter Verwendung verschiedener Methoden, Instrumente und Konzepte.

Wollen Unternehmen in diesem „War for Talents“, dem Kampf um qualifizierte Mitarbeiter, bestehen, können sie nicht mehr nur auf die Rekrutierung externer Führungskräfte vertrauen. Sie müssen selbst aktiv werden und neben der herkömmlichen Suche auf dem Arbeitsmarkt auch mit gezielter Förderung und Weiterbildung interne Mitarbeiter zu Führungskräften qualifizieren.