Wir haben im letzten Artikel gesehen, dass eine einseitige Fokussierung auf die fachliche Entwicklung junger Führungskräfte zu Defiziten bei der Ausbildung relevanter Soft Skills führen kann. Mittel- bis langfristig kann sich dies negativ auf die Kultur und somit auf das gesamte Unternehmen auswirken.
Veränderte gesellschaftliche, aber auch persönliche Rahmenbedingungen, nehmen zudem immer größeren Einfluss auf Karriere und Privatleben. Karriere bedeutet heute nicht mehr ein linearer Aufstieg, sondern vielmehr eine lebenslange stetige persönliche Weiterentwicklung in verschiedenen Bereichen.
Aber was sind die konkreten Fälle, in denen mangelnde Kompetenzen zu Problemen führen und welche Fehler begehen junge Führungskräfte häufiger?
Probleme für junge Führungskräfte innerhalb des Betriebs
Oft auftretende Umstände, die jungen Führungskräften Schwierigkeiten bereiten können, sind neben persönlichen Schwierigkeiten, wie etwa der persönlichen Haltung der Mitarbeiter:innen gegenüber einem neuen Chef, häufig der Start in eine neue Funktion, die Begleitung von Veränderungsprozessen in Unternehmen, Widerstand gegen die Einführung neuer Geschäftsbereiche, Produkte oder Dienstleistungen vor allem die Konflikt-Moderation innerhalb des Teams und dem Onboarding neuer Mitarbeiter. Diese Themen spiegeln zudem nur einen kleinen Teil der komplexen und immer schneller werdenden Arbeitswelt wider. Die Frage, wie nun eine junge Führungskraft damit umgeht ist jedoch die Entscheidende. Mangelnde Geduld und zu gering ausgeprägte dialektische Fähigkeiten führen dazu, dass junge Führungskräfte lange brauchen, um das notwendige „Standing“ (entspricht Vertrauen, Akzeptanz, Wahrnehmung als Sparringspartner, etc.) im Unternehmen erlangen. Deshalb bietet es sich an, hier in entsprechende Führungsseminare mit Schwerpunkt „Kompetenz- und Persönlichkeitsentwicklung“ zu investieren und den zukünftigen Chefs nicht nur theoretische Komponenten, sondern auch praktische Anwendungsmöglichkeiten zu geben.
Probleme aufgrund mangelnd ausgebildeter Soft Skills
Neben Friktionen, die aus Transformationsprozessen und Abwehr gegen Neuerungen entstehen, gibt es auch Konfliktpotenzial aus persönlichen Erwartungen und den Anforderungen der Umwelt. Neben der eigenen Erwartungshaltung (die vorher definitiv über Reflexionsübungen erarbeitet werden sollten) gilt es zudem, die Fremderwartungen klar und transparent zu gestalten. Wer hat Anspruch an mein Handeln? Wer misst mich an welchen Themen oder Kennzahlen?
Denn diese Anforderungen und Erwartungen können bei jungen Führungskräften schnell zu Überforderung und Ängsten führen, wenn sie unerwartet auftreten. Der Rollenwechsel kann Fragen nach Erfolgssicherung und -messung, also die eigenen Ideale und Vorstellungen wichtiger machen als die Schwierigkeiten innerhalb des Teams und so den Blick auf das wirklich Wichtige verstellen.
Eine der wesentlichen Veränderungen beim Wechsel in eine Führungsposition ist die, dass fachliches Know-How weniger wichtig ist als die Fähigkeit zur Motivation und der Förderung der eigenen Mitarbeiter. Das ganzheitliche und unternehmerische Denken und Handeln rücken somit immer mehr in den Vordergrund. Junge Führungskräfte neigen dazu, zu übersehen, dass sie ihre Angestellten nicht in jedem Bereich übertreffen müssen, sondern ihnen Hilfestellung zur eigenständigen Lösungsfindung geben sollten.
Somit sollte die Kernkompetenz vielmehr sein, das Beste aus ihren Mitarbeitern herauszuholen und die für den Erfolg ihrer Abteilung notwendigen Kapazitäten, Ressourcen und Fähigkeiten zum richtigen Zeitpunkt zum optimalen Einsatz zu bringen.
Ein weiterer wichtiger Aspekt, der häufig übersehen wird, ist der Zusammenhang zwischen Führung und Persönlichkeitsentfaltung. Das bedeutet, dass Führungskräfte mit der Führungsverantwortung auch die Verpflichtung übernehmen, über deren Wirkung nach außen nachzudenken. In diesem Sinne ist eine Führungsposition auch eine Chance für die kritische Reflexion über das eigene Führungsverhalten und die eigene Person. Man bewegt sich in neuen Denk- und Erlebnismustern und dadurch werden bisherige Erfahrungen und Gewohnheiten in Frage gestellt. Eine gute Selbstkenntnis ist eine der wichtigsten Voraussetzungen, seine Mitarbeiter:innen kennenzulernen und ihre Stärken und Schwächen zu erkennen. Allerdings erfordert Selbstreflexion Zeit, Präsenz, offene Kommunikationsstrukturen und den ständigen Dialog.
Die situationsgerechte Führung muss Fähigkeiten und Persönlichkeit der Beteiligten genauso wie die strukturellen Anforderungen berücksichtigen. Da es hierfür kein Patentrezept gibt, müssen gerade junge Führungskräfte lernen, ihre eigenen Schwerpunkte zu setzen und je nach Situation von konsequenter Durchsetzungskraft auf Empathie und Moderation „umzuschalten“.
Junge Führungskräfte müssen auch lernen, dass wer viele Entscheidungen trifft, auch falsche Entscheidungen trifft. Aber Fehler sind eine wertvolle Lernquelle – wenn man Sie richtig analysiert.
In eine Führungsrolle hineinwachsen heißt auch, sich an positiven Vorbildern zu orientieren und Rat von erfahrenen Kollegen und Kolleginnen in Anspruch zu nehmen. Dabei können auch Mentoren außerhalb ihres Unternehmens wertvolle Gesprächspartner sein. Auch der Austausch mit Führungskollegen aus anderen Unternehmen oder Besuch von Seminaren können hierbei hilfreich sein. Eine bewusste Beschäftigung mit der eigenen Rolle, hilft, in die Führungsrolle hineinzuwachsen und sie auch wirklich auszufüllen.
Reflexion als wichtigster Ansatz zur Kompetenzentwicklung
Aus den oben genannten Beispielen geht klar hervor, dass das selbständige Spiegeln des eigenen Führungsverhaltens und dessen Ergebnisse im Tagesgeschäft der wichtigste Ansatzpunkt zur Entwicklung von Führungskompetenz ist. Zwar kann das Umfeld im Unternehmen unterstützend wirken, die Initiative muss aber von den Führungskräften selbst ausgehen. Denn ohne Reflexion des eigenen Verhaltens und der Reaktionen der Mitarbeiter ist eine Weiterentwicklung nicht möglich.
Es gibt zahlreiche Möglichkeiten und Formen sich als Führungskraft zu entwickeln, etwa durch den Besuch von Seminaren, Literatur, dem Austausch mit Kollegen oder einem Mentoring durch erfahrene Führungskräfte. Am wirksamsten ist aber eine Kombination – etwa Erfahrungsaufbau durch eine Führungsaufgabe, die mit einem Training vorbereitet und von Mentoring und Coaching begleitet wird. Aber um überhaupt von den hierbei gemachten Erfahrungen profitieren zu können, ist die Grundvoraussetzung das Verständnis für die Eigenverantwortlichkeit.
Es gibt viele Führungskräfte, die sich entwickeln, obwohl ihr Unternehmen wenig dafür anbietet und unterstützt. Und es gibt viele Führungskräfte, die sich kaum entwickeln, obwohl ihr Unternehmen viel dafür anbietet. Die besten Ergebnisse bietet hier Proaktivität.
Sie möchten sich proaktiv Weiterentwickeln und Ihr Führungsverhalten reflektieren? Dann bin ich Ihr Sparringspartner. Kontaktieren Sie mich gerne! Ich freue mich auf Sie!