Agiles Projektmanagement – Herausforderungen und Lösungen für Veränderungsprozesse
In unserer Blogreihe zum Thema Change-Management ist klar geworden, dass für eine erfolgreiche agile Veränderung sowohl die Führungskräfte in ihre neue Rolle hineinwachsen müssen als auch innerhalb der betroffenen Organisation eine Veränderung eingefahrener Verhaltensweisen unumgänglich ist. Eine erfolgreiche agile Transformation ist nur dann möglich, wenn allen Beteiligten klar ist, dass das klassische Projektmanagement durch eine neue Führungsphilosophie ersetzt werden muss.
Für das agile Change-Management sind Menschen und ihre Zusammenarbeit wichtiger als Werkzeuge und Methoden. Wir wollen deshalb in diesem Artikel genauer darauf eingehen, welches Menschenbild dem agilen Projektmanagement zugrunde liegt, welche Herausforderungen dies birgt und welche Maßnahmen eingesetzt werden können, um den Herausforderungen der Verhaltensweisen zu begegnen.
Unterschiede zwischen klassischem und agilem Projektmanagement
Das „klassische“ Projektmanagement legt die Annahme zugrunde, dass ein strukturiertes Vorgehen wichtiger ist als die Eigenorganisation der Mitarbeiter. Deshalb ist es notwendig, dass Vorgesetzte jeden Handlungsschritt detailliert vorgeben, durch häufige Präsenz anleiten und führen sowie streng kontrollieren. Zur Durchsetzung der Ziele greift das klassische Projektmanagement ggf. auch auf Kontrollen und Sanktionen zurück, weil nur auf diese Weise eine effiziente Arbeitsausführung möglich ist.
Der Ansatz des „agilen“ Projektmanagementsstammt aus der Softwareentwicklung, die von sehr viel Dynamik gezeichnet ist und in den seltensten Fällen stabile Rahmenbedingungen gegeben sind. Die daraus entstandenen agilen Prinzipien und Grundsätze lassen sich auch auf Bereiche in einer Organisation, wie beispielsweise dem Produktmanagement oder dem Personalmanagement, aber auch in Werte und Leitsätze von innovativen und agilen Organisationen übertragen.
„Agil“ bedeutet in diesem Zusammenhang, dass das Management und die Steuerung von Projekten und Prozessen dynamisch und flexibel auszurichten
ist und auch die Möglichkeit gegeben sein muss, bei turbulenten und sich schnell ändernden Marktgegebenheiten neue Anforderungen schnell umsetzen zu können.
„Agil“ bedeutet aber auf keinen Fall »leichtgewichtig«, sondern hebt die
positiven Aspekte geringer Führungsintensität hervor.
Herausforderungen und Lösungsansätze
- Die Vorteile der neuen Projektgestaltung müssen ganz klar in unterschiedlichen Formen erkennbar sein.
- Die Rollenverteilungen und Aufgaben müssen jedem Projektmitarbeiter zugänglich und klar sein. Mitarbeiter und Führungskräfte müssen wissen, was sich für sie persönlich in ihrem direkten Arbeitsumfeld ändert bzw. beim richtigen Einsatz der agilen Methoden sogar verbessert.
- Gute Zeitplanung für eine mögliche Umstellung. Damit die Mitarbeiter in ihre neuen Rollen hineinwachsen können, benötigen diese ausreichend Zeit – und auch Raum zum Ausprobieren und für Fehler muss gegeben sein.
- Prozessbegleitung auf allen Ebenen. Bei großen Projekten sollte der Prozess von erfahrenen Coaches oder ausgebildeten Projektmanagern begleitet werden.
- Entscheidend ist hierbei das fachliche Knowhow bezüglich der Branche, Prozessen und Themengebieten, da eine Begleitung ohne diesen Hintergrund zu einer Abwehrhaltung der Mitarbeiter führen kann.
- Ehrlichkeit von Führungskräften/Entscheidungsträgern den Mitarbeitern gegenüber, führt zu erhöhter Wertschätzung ihnen und ihren Themen gegenüber.
Fazit
Das agile Projektmanagement und das agile Vorgehen finden in immer mehr Unternehmen erhöhte Aufmerksamkeit. Durch die schnellen Veränderungen des Geschäftsumfeldes muss sich auch das Projektmanagement an diese Situation anpassen. Der Mittelpunkt dieser Veränderungen in einer komplexen Welt ist immer noch der Mensch – und dieser wird es auch in Zukunft bleiben.
Im Übrigen soll agiles das klassische Projektmanagement nicht ersetzen, es geht vielmehr um ein Miteinander. Denn bei agilem Projektmanagement geht es weniger um die Methoden, sondern mehr um die Prozesse. Die Stellschrauben zur Projektplanung und Projektsteuerung bleiben auch bei agilem Projektmanagement die gleichen – aber agil stellt das klassische Denken der Wasserfalllogik auf den Kopf: Wenn bislang in aufwändigen Prozeduren der Umfang und das Ziel scheinbar genau ermittelt wurde und von dort ausgehend Kosten und Termin errechnet werden, so ist es bei agil umgekehrt. Auch im agilen Projektmanagement beschreibt man zum Start Ziele oder Produkteigenschaften auf Basis des Wissens vom Projektstart. Allerdings längst nicht so detailliert und nicht als Versicherung gegen Claim Management, sondern als gemeinsame Verständigungsbasis zwischen Team und Auftraggeber. Das agile Framework bietet mit ständigen Reviews und Retrospektiven eine verbindliche Struktur, die immer wieder für die partnerschaftliche Diskussion zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer genutzt werden kann.
Kurz gesagt, die Methoden und Prozesse des agilen Projektmanagements erlauben eine intensive Team- und Mitarbeiterentwicklung und dies wiederum erlaubt es Organisationen, eine Transformation, die den Wandel und die Veränderungen in der heutigen Geschäftswelt mitberücksichtigen, erfolgreich durchzuführen.
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