1. Veränderte Arbeitswelten durch die Digitale Transformation & Industrie 4.0
Die Digitale Transformation wird die Art und Weise, wie wir in Zukunft arbeiten werden, grundlegend verändern. Schlagworte wie Agiles Arbeiten, New Leadership und Work-Life-Balance sind nicht erst seit heute in aller Munde. Verschiedene New-Work-Konzepte haben sich aus dem Umgang mit diesem technischen Wandel entwickelt und sollen mit anderen erprobten Strategien sowie der kontinuierlichen Verbesserung dazu beitragen, die Arbeitswelt den geänderten und immer volatileren Rahmenbedingungen anzupassen.
2. Chancen und Risiken
In der Theorie sollen die Mitarbeiter*innen in einer Arbeitswelt, in der das wann und wo vollkommen frei wählbar sind, selbständiger und autonomer arbeiten können. Diese Autonomie in Arbeitszeit und -ort soll sowohl die Effizienz als auch die Zufriedenheit steigern.
Doch was theoretisch so einfach klingt, hält der Überprüfung in der Realität oftmals nicht stand. Viele Unternehmen sind weder technisch, prozessual noch personell so aufgestellt, dass eine räumliche und zeitliche Unabhängigkeit existieren kann. Wichtig ist, dass hier noch nicht von „neuartigen“ Arbeitsansätzen gesprochen wird, sondern von den Grundlagen, die hierfür benötigt werden. Dadurch entstehen problematische Situationen auf allen Hierarchieebenen, die sich jeweils unterschiedlich äußern können.
Gerade die Sacharbeiter stehen hierbei unter dem immensen Druck, ihre Arbeit mit veralteten Hilfsmitteln, komplexer Systemlandschaft (die häufig nicht auf den eigentlichen Bedarf ausgelegt ist), gesteigerter aber nicht effizienterer Kommunikation (Anzahl Mails, Telefonate, etc.) und nun veränderten Rahmenbedingungen mit hoher Qualität zeitnah abzuschließen. Das Jonglieren mit mehreren Aufgaben gleichzeitig kann gerade dann bei Berufs- und Quereinsteigern schnell zu einer Überforderung führen, während langjährige Mitarbeiter sich bei gleicher Aufgabenstellung langweilen. Sie kennen die Tricks und Kniffe im System und können sich durch immer wieder gleichbleibende Problematiken langweilen, obwohl der Schreibtisch voll ist. Dieser Umstand führt zu Bore-Out oder Sinnkrisen (Warum mache ich das überhaupt? Es ändert sich doch eh nichts?).
Umgekehrt kann die Anpassung an digitale Tools und agile Arbeitszeiten bei Fach- und Führungskräften zu innerem Widerstand führen. Führungskräfte müssen bewährte Kompetenzen um Fähigkeiten des New Leadership wie Remote Leadership (das Führen virtueller Teams) oder das Arbeiten in verschiedenen Zeitzonen ergänzen, soll New Work nicht zur Quelle von Fehlern, Stress und Unsicherheit werden. Zudem geht der direkte Zugriff auf die Mitarbeiter verloren – Personalführung muss also auch digital funktionieren. Doch wie soll das so einfach gehen? Gerade Führungskräfte, die sehr stark über ihre Persönlichkeit führen, müssen dies nun über längere Distanz und ohne Gestik und Mimik umsetzen. Ist die Führung dann noch so effizient wie zuvor?
Werden Konzepte wie Agiles Arbeiten oder New Leadership nur halbherzig oder nur interessengebunden umgesetzt, entwickeln sie sich im Gegenteil schnell zu einer Belastung für alle Beteiligten: Überstunden, lange Arbeitstage und der Zwang zur ständigen Erreichbarkeit sind die Folgen. Klare Kommunikation und Integration aller Beteiligten vor Einführung sowie die transparente Erläuterung von Erwartungen sind hierbei zwingend erforderlich.
Hinzu kommt, dass in freien und beweglicher werdenden Arbeitswelten das Bedürfnis nach Orientierung bei den Mitarbeitern*innen spürbar wächst. Schnell wechselnde Team- und Projektstrukturen mit neuen Entscheidungshorizonten sorgen für Unsicherheit und ein Gefühl der Bedrohung. Sprich: es wird mehr Führung erwartet. Doch gerade die Corona-Krise zeigt, dass viele Führungskräfte so sehr mit sich selbst beschäftigt sind, dass ihre Mitarbeiter sich alleingelassen fühlen.
3. Digitale Transformation und ihr Einfluss auf die Unternehmensführung / New Leadership & New Work
Die Grundvoraussetzung für einen erfolgreichen digitalen Wandel ist die Erkenntnis, dass es sich hierbei nicht in erster Linie um einen Technikwandel, sondern um einen Kulturwandel handelt. Ich habe bereits in meinem Whitepaper zur Digitalisierung im Mittelstand darauf hingewiesen, dass Unternehmen nur dann Erfolg haben können, wenn sie ihre Betriebsorganisation den neuen Bedingungen anpassen und ihre Mitarbeiter bei diesem Wandel auch mitnehmen.
Mitarbeiter müssen die Zusammenhänge begreifen, müssen neue Arbeitsweisen und Methoden kennenlernen und verstehen, was die Digitalisierung für ihren Arbeitsalltag bedeutet – dies ist vor allem eine Frage der Kultur, der Offenheit und des Veränderungswillens. (siehe mein Whitepaper, S. 15ff.)
New Leadership kann nur funktionieren, wenn traditionelle hierarchische Muster aufgebrochen werden und neue Wege der Entscheidungsfindung beschritten werden. Das gilt für Kommunikationsprozesse und Zuständigkeiten ebenso wie für konkrete Arbeitsschritte und Organisationselemente. In Unternehmen muss also eine Kultur der Informationstransparenz entstehen. Nur dann sind die Mitarbeiter*innen in der Lage, ihre Aufgaben orts- und zeitunabhängig erledigen zu können. Führungskräfte müssen lernen, komplexe Themen und Aufgaben mit ihren Mitarbeitern in einzelne, zu bewältigende Aufgabenteile zu zerlegen und diese dann zu verteilen. Die Vorgabe von Rahmenbedingungen anstatt Vorgehensweisen sowie Erfolgskontrollen statt Handlungskontrollen sind hierfür wichtige Faktoren der Führung.
4. Wie kann Coaching bei der Umsetzung von New Work helfen?
Die wichtigste Herausforderung bei der Umsetzung von New-Work-Konzepten ist es, auch während des Veränderungsprozesses entscheidungsfähig zu bleiben. Das bedeutet, die Mitarbeiter*innen mitzunehmen, neue Strukturen vorab zu prüfen und aufzubauen, regelmäßig zu kommunizieren und mit einer Projektorganisation zu arbeiten, um nicht den Überblick zu verlieren. Hierbei wird Coaching für viele Unternehmen zu einem bevorzugt eingesetzten Instrument, denn der externe Coach ist nicht so tief in den alten Strukturen des Unternehmens verankert und kann entsprechend freier agieren und auf potentielle Missstände hinweisen.
Viele Veränderungen, die unter der Überschrift „New Work“ zusammengefasst werden können, haben jedoch nicht nur organisatorische oder prozessuale Einflüsse auf Führungskräfte oder Mitarbeiter. Selbst kleinere Veränderungen können hier schon die Mitarbeiter verunsichern, frustrieren oder gar verängstigen – denn die Sicherheit der Routine geht verloren, es entsteht im ersten Schritt mehr Arbeit und es können Fehler passieren. Aus diesem Grund muss die Führungskraft gerade in einer Change-Phase extrem sensibel auf die Mitarbeiter*innen eingehen, oder über einen externen Coach Sicherheit geben.
Das Hauptaugenmerk liegt darauf, die Chancen des Wandels mit dem Blick auf Wertschöpfung und Zusammenarbeit zu nutzen. Deshalb stehen Selbstständigkeit der Mitarbeiter*innen, Freiheit und eine gute Work-Life-Balance ebenso im Mittelpunkt der Aufmerksamkeit wie das Bedürfnis der Mitarbeiter*innen nach Sicherheit und Orientierung.
Einzel- und Teamcoachings helfen, komplexe Situationen zu reflektieren, Ziele gemeinsam zu entwickeln und weiteren Personenkreisen zu erklären sowie Handlungsoptionen auszumachen. Die Coachings machen das warum und wozu hinter den New-Work-Maßnahmen besser verständlich und helfen, dieses Verständnis besser im eigenen Tätigkeitsprofil zu verankern -vom Auszubildenden bis hin zum CEO.
Nur wenn es den Mitarbeitern gut geht und sie um die Bedeutung für das Ganze wissen, kann ein Unternehmen langfristig erfolgreich sein.
Haben Sie Fragen zum New-Work-Coaching? Dann sprechen Sie mich gerne auch auf der WJO-Highlight-Veranstaltung am 30.10.2020 (ab 15 Uhr) mit dem Schwerpunkt „New Work“ in der Hechelei, Bielefeld an!
Sollten Sie nicht an der Veranstaltung teilnehmen können, freue ich mich auf Ihre digitale oder telefonische Kontaktaufnahme.