Digitale Transformation, Lockdowns, wirtschaftliche Turbulenzen, aggressiver Wettbewerb, Leistungsdruck, zunehmende Komplexität und aktuell etwa der Ukraine-Konflikt stellen Führungskräfte vor neue Herausforderungen.
Führungskräfte stehen aktuell zusätzlich zu ihren traditionellen Aufgaben vor den Herausforderungen, mit ihren Mitarbeitern innovative Entwicklungen in der virtuellen Zusammenarbeit zu bewältigen, Liefer- und Personalengpässe zu meistern, mit schwierigen Situationen umzugehen und dabei Ruhe, Sicherheit und Zuversicht auszustrahlen und sich dabei selbst und die Mitarbeiter agil, motiviert, leistungsfähig und gesund zu erhalten.
Natürlich war das Thema „Wandel und Veränderung“ auch vor Corona und dem Krieg in der Ukraine schon sehr präsent. Zentrale Aspekte in Bezug auf die Art und den Umfang von Veränderungen und deren nachhaltige Wirkung für die Unternehmen standen damals und stehen heute immer noch im Fokus. Für Unternehmen stellt sich längst die Frage, wie groß bei Veränderungsprojekten gedacht werden muss, nicht mehr: ob überhaupt eine Veränderung angestrebt werden muss. Wie dabei Führungskräfte ihre Mitarbeiter mitnehmen und begeistern können wird dabei immer wichtiger. Eine gute Führung wird der Dreh- und Angelpunkt unternehmerischer Erfolgs- oder Misserfolgsgeschichten.
Doch wie gelingt Führung in diesen Zeiten? Was spitzte sich in den letzten Monaten in Unternehmen zu, was ist nur eine Verstärkung dessen, was vorher schon wichtig war? Was gewinnt in der Krise an Bedeutung?
Das VUCA-Modell
Am prägnantesten beschreibt das VUCA-Modell die veränderten Rahmenbedingungen und Herausforderungen, innerhalb derer Führungskräfte und Organisationen durch die Digitalisierung handeln. VUCA ist eine Abkürzung der englischen Begriffe Volatility (Unbeständigkeit), Uncertainty (Unsicherheit), Complexity (Komplexität) und Ambiguity (Mehrdeutigkeit). Die notwendige Strategie in dieser Umwelt unter stark veränderten Rahmenbedingungen leitet sich ebenfalls von den englischen Begriffen Vision (Vision), Understanding (Verstehen), Clarity (Klarheit) und Agility (Agilität) ab. Ursprünglich eine Beschreibung der multilateralen Welt nach Ende des Kalten Krieges, breitete der Begriff sich auch in andere Bereiche strategischer Führung und auf andere Arten von Organisationen aus, vom Bildungsbereich bis in die Wirtschaft.
Volatility (Flüchtigkeit) bedeutet, dass beispielsweise die technische Entwicklung so rasant fortschreitet, dass Vorhersagen kaum mehr möglich sind und unklar ist, wie Spezialentwicklungen wie 3D-Drucker künftige Entwicklungen beeinflussen.
Uncertainity (Unsicherheit) meint: Vorhersagen können nicht mehr mit derselben Wahrscheinlichkeit getroffen werden wie vor 20, 30 Jahren. Anpassungsfähigkeit und Flexibilität sind heutzutage überlebensnotwendig und die Corona-Pandemie hat schonungslos offengelegt, wie gut oder schlecht Unternehmen dazu fähig sind.
Die Complexity (Komplexität) veränderter Rahmenbedingungen erschwert die Ableitung von Handlungsmöglichkeiten.
Und die Ambiguity (Mehrdeutigkeit) verschiedener Entwicklungen erschwert Analyse und Prognosen und die Einteilung in richtig oder falsch.
Mitarbeiterführung in der Krise – Wie Führungskräfte Mitarbeiter in Krisen-Zeiten unterstützen können
In Zeiten sich rasant verändernder Rahmenbedingung und Krisen sind Mitarbeiter und Führungskräfte also mit völlig neuen Situationen konfrontiert. Führungskräfte müssen Agilität, Dynamik und Flexibilität souverän meistern, Change- und Transformationsprozesse erfolgreich umsetzen, plötzliche personelle Veränderungen und Engpässe bewältigen, Widerständen, Unsicherheit, Ängsten und Vermeidung entgegenwirken, Schwierigkeiten, Engpässe und Widerstände in der Organisation erkennen, strukturelle Veränderungen initiieren und implementieren und nebenher noch die eigene außergewöhnliche Situationen der Führung in digitalen Zeiten bewältigen und eigene Kompetenzen zur Selbstverantwortung ausbauen.
Für Führungskräfte kommt es also vor allem darauf an, in der Krise Chancen zu sichern und auch hier bietet das Gegenstück des VUCA-Modells, VUCA in der Führung vier konkrete Handlungsanweisungen:
Führungskräfte müssen aufzeigen, wohin der Weg führt (Vision); gerade in Krisenzeiten geht es aber auch um Orientierung in unübersichtlichen Gefilden und Stabilität sowie Verlässlichkeit. Um Verständnis (Understanding) bei den Mitarbeitern zu erreichen, sind normale Kompetenzen wie kommunizieren, informieren, erklären wichtig, um Transparenz zu schaffen. Besonders wichtig ist jedoch dabei auch das Zuhören. Mitarbeiter benötigen gerade jetzt ein offenes und ehrliches Ohr. Zudem müssen Führungskräfte aus der Vision und dem Verstehen heraus für Klarheit (Clarity) sorgen und schließlich genug Agilität (Agility) aufbringen, um Veränderung und Transformation auch umzusetzen.
Fazit
Tatsächlich klingt es gar nicht so schwer, diese Handlungsanweisungen in die Praxis umzusetzen. Die Realität zeigt aber, dass dem nicht so ist.
Damit all die obengenannten Herausforderungen erfolgreich gemeistert werden können, kann ein Perspektivwechsel hilfreich sein. Es gilt, den Blick zu verschieben – weg von einem „es ist alles so schwer und so anstrengend, hin zu offenen Fragen: Was haben wir aus der Krise gelernt? Was können wir doch, was wir nicht gedacht hätten? Wo waren unsere Herausforderungen und Stolpersteine?“
Im beruflichen Umfeld ist es für einen kompetenten Umgang von Führungskräften mit eigenen Belastungen förderlich, wenn Unterstützungsformen im Unternehmen bereits eine etablierte Praxis darstellen. Je vertrauter und akzeptierter diese Angebote sind, desto weniger wird ihre Nutzung als „Schwäche“ verstanden.
In Organisationen kann ein externes Business Coaching zur emotionalen Entlastung und sozialen Unterstützung dienen – in einem solchen Rahmen kann dann nach einer sinnvollen Balance zwischen eigener Sensibilisierung und angemessener Distanzierung gesucht werden. Dies kann sowohl als externe und neutrale Perspektive als auch als Burnout-Prävention helfen.
Interesse geweckt? Dann freue ich mich auf Ihre Kontaktaufnahme.