Grundlagenanalyse – was wurde bisher als Erfolgsfaktoren definiert und erkannt?
Als Kriterium zur Bewertung von Erfolg oder Misserfolg in Change-Management-Prozessen diente häufig die Frage, ob bzw. zu welchem Grad die vorgegebenen Ziele erreicht wurden. Weitere wichtige Zielkriterien sind etwa wirtschaftliche Kennziffern wie der Gewinn nach Steuern, der Return on Investments (ROI) oder Optimierungs- und Effizienzsteigerungen. Der Erfolg von Veränderungen lässt sich aber nicht nur an objektiven wirtschaftlichen Kriterien festmachen. Mindestens genauso wichtig ist die Verbesserung der Zufriedenheit oder Motivation der Mitarbeiter/innen und andere Folgen für die beteiligten Personen, die Erhöhung der Kundenzufriedenheit und die Sicherung von Arbeitsplätzen.
Wie lassen sich Erfolg oder Misserfolg im Change-Management also abseits wirtschaftlicher Kennziffern beurteilen bzw. auf welche Faktoren müssen Change-Verantwortliche besonders achten, um Veränderungsprojekte erfolgreich umzusetzen?
Die vom Magazin business-wissen.de 2018/19 durchgeführte Change-Fitness-Studie ermittelte als Antwort auf die Frage, welche Bedingungen Angestellte und Führungskräfte als zentral für erfolgreiche Veränderungsprozesse erachteten, vier wirtschaftlich nicht exakt fassbare Haupteinflussfaktoren für erfolgreiche Change-Management-Prozesse in Unternehmen: Kommunikation (32%), Führung (22%), Zieldefinition (15%) und Einbindung der Beteiligten (10%).
Weitere Erfolgsfaktoren im agilen Change-Management
Im agilen Change-Management haben Kommunikation, die Neuverteilung von Führungsaufgaben, Zielabsprachen und die Einbindung der Betroffenen einen hohen Stellenwert; statt Veränderungen von „oben“, setzt agiles Management mehr auf kleine Schritte, eine Wandlung der Unternehmenskultur von Kontrolle zu Delegation, von Arbeiten nach Anweisung hin zu Selbständigkeit, also einem neuen Mindset und neuen Tools.
Da in der jüngsten Vergangenheit die Anzahl und Taktung von Veränderungsprozessen immer mehr zunimmt, bezieht agiles Change-Management weitere Faktoren mit ein, die ebenfalls einen wichtigen Beitrag zur Erfüllung der Unternehmensziele leisten. Denn die Justierung von Ressourcen entlang strategischer Linien wie Anpassungsfähigkeit und digitale Transformation sind ebenfalls entscheidende Erfolgsfaktoren.
Unternehmerische Anpassungsfähigkeit
In einer zunehmend beweglichen und komplexen Welt wird neben Geschwindigkeit vor allem auch Anpassungsfähigkeit oder Organizational Dexterity (engl. = unternehmerische Geschicklichkeit und Wandlungsfähigkeit) immer bedeutender als Erfolgsfaktor in Change-Management-Prozessen. Der Begriff der Organizational Dexterity, von Capgemini als Begriff geprägt, umfasst acht Schwerpunkte der Anpassungsfähigkeit. Dazu gehören unter anderem die Unternehmenskultur, die Führungskultur, Prozessgestaltung sowie Prozessorientierung im Unternehmen und agilen Strukturen, die es Unternehmen ermöglichen, sich wendig und vorausschauend auf jegliche Art von organisationalen Veränderungen einzustellen.
Eine Umfrage der Unternehmensberatung Capgemini aus dem Jahre 2019 unter 1135 Professionals aus verschiedenen Ländern, Branchen und Unternehmensgrößen kommt zu dem Schluss, dass Unternehmen mit hohen Werten in diesem Bereich zufriedenere Mitarbeiter haben und wirtschaftlich erfolgreicher sind – und dies umso mehr, je selbstverständlicher agile Denk- und Handlungsweisen in den Arbeitsalltag integriert werden. Die entscheidenden Faktoren für eine höhere Anpassungsfähigkeit sind für die Autoren hierbei primär die Unternehmenskultur, eine hohe Werteorientierung und klare Führungsgrundsätze.
Digitale Transformation als unterstützendes Mittel für Change-Management
Das Internet und digitale Technologien verändern die Wirtschaft in einem Tempo und Ausmaß, wie es zuletzt die Industrialisierung getan hat. So gesehen, ist die Digitalisierung keine Parallelverschiebung von analog zu digital, sondern eine technologische und gesellschaftliche Revolution.
Für das Change-Management ist die Digitalisierung eine Transformation strategisch wichtiger Unternehmensressourcen. Sie hebt die Stärken eines Unternehmens auf eine andere Ebene und Change-Management wird von einem idealen Werkzeug zu einem zwingend notwendigen Hebel für die digitale Transformation. Das heißt, wenn die Digitalisierung ein Unternehmen auf eine höhere Stufe der Wertschöpfung bringen soll, ist die Technik nur eine unterstützende Ressource. Um diese nutzen zu können, muss ein Wandel der gesamten Unternehmenskultur vorausgehen. Sowohl die Führungskultur als auch die Prozessorientierung sind dabei vorausgehende Entwicklungsnotwendigkeiten. Schlechte oder inkonsistente Prozesse zu digitalisieren, bringt dem Unternehmen keine positiven Effekte – ebenso eine Führungskultur, die den Entscheidungsfreiraum der Mitarbeiter bewusst klein hält. Die technologischen Möglichkeiten sind also nur dann ein Medium für effizientere und effektivere Prozessabläufe, wenn die Kultur und Organisation es erlaubt.
Digitale Transformation und Anpassungsfähigkeit als „Glücksfälle“ im agilen Change-Management
Die bereits erwähnte CapGemini-Studie sieht einen „signifikant positiven Zusammenhang zwischen Dexterity und der digitalen Kompetenz in Unternehmen“. Digital „aufnahme- und umsetzungsbereite“ Unternehmen erreichen eher einen höheren Grad an Wandlungs- und Anpassungsfähigkeit, was für die Autoren nicht nur am praktischen Nutzen der IT liegt, sondern an ihrer ergebnisorientierten, fehlertoleranten und probierfreudigen Herangehensweise. Entsprechend würden nunmehr die agilen Arbeitsweisen in der Softwareentwicklung auf ganze Unternehmen angewendet. Zögen Datenkompetenz und das betriebswirtschaftliche Streben nach Automatisierung ein Unternehmen in ihren kulturellen Sog, sei das Ziel der Anpassungsfähigkeit nicht mehr fern.
Fazit
Unternehmen müssen schnellstmöglich mit den Grundlagen ihrer Wertschöpfung beschäftigen, um in einer digitalen Welt erfolgreich zu sein. Dazu gehören verschiedene Themenbereiche wie die Kultur, Führung, Prozesse und Strukturen im Unternehmen sowie das vernetzte Denken und Handeln. Nur so sind Unternehmen langfristig in der Lage, sich schneller auf veränderte Marktsituationen und -einflüsse einzustellen.
Doch wie gelingt es Unternehmen, insgesamt einen höheren Grad an Anpassungsfähigkeit zu erreichen? Wie können agile Tools und Methoden strategische Unternehmensressourcen besser nutzbar machen? Und vor allem: können Führungskräfte diesen kontinuierlichen Wandel mitgestalten und für ihre Mitarbeiter erklär- und umsetzbar machen? Darüber erfahren sie im nächsten Artikel „Die Führungskraft als Erfolgsfaktor“ mehr.
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