Warum die Entwicklung gestandener Führungskräfte immer wichtiger wird

14. August 2021
Von: Andy Griesbach

Demografische Entwicklung

Für das Jahr 2025 wird prognostiziert, dass in den Ländern der Europäischen Union das Verhältnis zwischen Erwerbstätigkeiten und Nichterwerbstätigen 100:58 betragen wird. Neben der demografischen Entwicklung tragen auch Regelungen wie das „Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz“ (AGG) dazu bei, dass Arbeitnehmer länger arbeiten.

Die Höchstzahl der Geburten lag in der Bundesrepublik zwischen 1960 und 1965, diese sog. „Baby-Boomer“ nähern sich der Pensionierung – auch in den Unternehmen. Vor diesem Hintergrund kommt der Gruppe der heute 40 bis 50 jährigen besondere Bedeutung zu: Werden sie heute von Maßnahmen der Personalentwicklung ausgeschlossen, werden sie in 10 Jahren kaum noch den Anforderungen einer dynamischen Wirtschaftsentwicklung gewachsen sein.

Konkret bedeutet dies, dass Unternehmen jetzt vor der Herausforderung stehen, ihre Produktivität auch mit alternden Belegschaften zu sichern und Motivation und Leistungsfähigkeit ihrer Belegschaften aufrechtzuerhalten. Im Gegenzug stehen Mitarbeiter vor dem Problem, ihre Employability (also ihre Arbeitsbefähigung) nachhaltig zu stärken.

Der demografische Wandel erfordert also nichts weniger als ein radikales Umdenken in der gesamten Personalentwicklung, um die Produktivität zu erhalten und Innovation und Wettbewerbsfähigkeit mit dem vorhandenen Potenzial sicherzustellen. Gefordert sind heute Maßnahmen, um ältere Arbeitnehmer und speziell Führungskräfte länger im Arbeitsprozess zu halten.

Unterschiede im Führungsstil

Im Führungsstil gibt es markante Unterschiede zwischen älteren und jüngeren Führungskräften. Geprägt durch die eigenen Vorgesetzten und die entsprechende Ausbildung verändern sich im Laufe der Jahre auch die persönlichen Haltungen (das sogenannte Mindset) der Führungspersönlichkeiten. Da die schulischen Segmente sowie der Ausbildungs- und Studienverlauf mittlerweile stark durch systemische und theoretische Modellarbeit geprägt sind, sind junge Führungskräfte sehr gut auf fachliche und inhaltliche Aspekte vorbereitet. Jedoch fehlt ausbildungsbedingt ein wichtiger Teil der personalen und handlungsorientierten Kompetenzen, die die älteren Führungskräfte durch ihre Ausbildung und persönliche Erfahrung mitbringen.

Es gilt also diese beiden Kompetenzfelder zu ergänzen, um langfristig positive Führungseffekte zu generieren. Dies funktioniert nur durch eine erfolgreiche Zusammenarbeit zwischen den jeweiligen Altersgruppen innerhalb des Unternehmens.

Was sind die besonderen Herausforderungen in der Entwicklung älterer Führungskräfte?

  • Die Zusammenarbeit zwischen den Altersgruppen zu fördern
  • Die Weitergabe von Wissen von Erfahrenen zu jungen Führungskräften zu unterstützen
  • Implementierung von Mentoring-Programmen
  • Lebenslanges Lernen im Unternehmen verankern und damit die Innovationskraft zu stärken
  • Job-Rotation und herausfordernde Tätigkeiten
  • Flexible Karrierewege
  • Gesundheitsmanagement und Arbeitssituation

Entwicklung gestandener Führungskräfte als Chance und Wettbewerbsvorteil

Immer noch sehen es viele Unternehmen als wenig sinnvoll an, ältere Führungskräfte in Entwicklungsmaßnahmen einzubinden. Die Hauptargumente gegen eine solche Integration sind etwa, dass sie teurer und perspektivisch weniger leistungsstark seien und die Entwicklungsmaßnahmen den Aufstiegschancen jüngerer Führungskräfte dienen sollten. Älteren Führungskräften zugesprochene Eigenschaften wie Erfahrung und psychische Belastbarkeit können aus der Sicht zahlreicher Personalmanager vermeintliche Schwächen wie geringere Innovationsfähigkeit und Flexibilität nicht aufwiegen. Entsprechend gelten Entwicklungsmaßnahmen bei Ü40-Führungskräften kaum mehr als lohnende Investition. Im europäischen Vergleich nehmen in Frankreich, den Niederlanden und der Bundesrepublik Beschäftigte über 45 unterdurchschnittlich selten an Weiterbildungen teil, ganz im Gegensatz zu den skandinavischen Ländern, wo auch Ältere noch weiterentwickelt werden.

Aber angesichts des demografischen Wandels und des daraus resultierenden „war for talents“ können sich Unternehmen eine solche Verschwendung von Humankapital nicht mehr leisten. Es gilt vielmehr, durch zielgerichtete Maßnahmen das Wissen der Mitarbeiter up-to-date zu halten, Führungskräfte zu fördern und damit die Employability im Unternehmen zu stärken.

Neue Personalentwicklungs-Modelle bieten auch Chancen: Erstens stellen gerade die mittleren Lebens- und Berufsjahre zentrale Weichen für die weitere berufliche Entwicklung – hin zur „inneren Kündigung“ als Reaktion auf Frustrationen oder der Entwicklung zum dauerhaften Leistungsträger, der in neue Rollen hineinwächst und gerade für jüngere zum Mentor werden kann.

Und zweitens altern nicht nur die Belegschaften, sondern auch die Kunden. Besonders ältere Kunden wollen nicht allein von Jüngeren bedient werden und hier kann die Erfahrung Älterer zum Zuge kommen, da diese sehr wohl wissen, was ihre Altersgruppe anspricht beziehungsweise stört. So gesehen, kann eine altersheterogen zusammengesetzte Belegschaft durchaus ein Wettbewerbsvorteil sein. Es gilt also die Generationenunterschiede zum eigenen Vorteil auszubauen und einen guten Mix im Personal und auf Führungsebene herzustellen.

Wettbewerbsfaktor Entwicklung älterer Führungskräfte

Man kann sagen, dass die Führungskräfteentwicklung heute zu einem zentralen Wettbewerbsfaktor geworden ist. Das Ziel einer jeden Weiterentwicklungsmaßnahme muss eine win-win-Situation sein: Für das Unternehmen geht es um Flexibilität und Leistungsbereitschaft, für den Einzelnen um eine zufriedenstellende berufliche Entwicklung und die Erhaltung der Arbeitsfähigkeit bis ins hohe Alter.

Hier gewinnt, wer die besseren Konzepte und Programme zur Führungskräfteentwicklung hat. Studien zum Thema zeigen regelmäßig, dass gerade die Perspektive und persönliche Entwicklungsmöglichkeit für Mitarbeiter einen immer höheren Stellenwert einnimmt. Gleichzeitig ist in den meisten Unternehmen aber noch viel Luft nach oben. Wie man aber unter der Vielzahl von lang- und kurzfristigen Konzepten und Maßnahmen das für sich richtige herausfindet, das zeigen Ihnen meine nächsten Artikel.

Wenn Sie so lange nicht mehr warten möchten, kontaktieren Sie mich gerne und ich helfe Ihnen bei der Konzeption und Umsetzung Ihres eigenen und voll auf Ihr Unternehmen zugeschnittenen Führungskräfteentwicklungsprogrammes.

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