Digitalisierung im Vertrieb: Bedeutung, Herausforderung und warum wir hier noch weit davon weg sind

Die Bedeutung der Digitalisierung im Betrieb wird häufig verkannt: Der überragenden Bedeutung der digitalen Transformation für den Vertrieb der Zukunft steht oftmals mangelndes Verständnis und mangelnde Akzeptanz entgegen.

Ein Grund hierfür ist, neben dem jeweiligen Naturell, die Ausbildung des Vertriebsmitarbeiters: Transparenz über die eigenen Kundenbeziehungen, die Anzahl der gemachten Termine oder die Gesprächsinhalte sind für viele Vertriebsmitarbeiter noch immer nicht selbstverständlich.

Aus diesem Grund ist es besonders wichtig, ein CRM-System einzuführen, das einen Mehrwert für die Anwender schafft – beispielsweise durch die Vereinfachung der Dokumentation, Vertretungsregelungen, Synchronisationsmöglichkeiten mit Mobilgeräten oder der Möglichkeit Kundendaten per Knopfdruck per Drittanbieter zu aktualisieren und prüfen zu lassen.

CRM-Systeme wurden und werden zwar in zahlreichen Betrieben nach und nach eingeführt, ihre Umsetzung scheitert aber oftmals an mangelnder Erläuterung für wen das System gemacht ist und welche Vorteile daraus entstehen.

Es wird häufig vergessen, die Mitarbeiter/innen mitzunehmen, sowohl wenn es um die Entwicklung, als auch wenn es um die spätere Anwendung geht. Wird das System durch die IT des Unternehmens eingeführt, liegt der Schwerpunkt der verwendeten Software eher auf einer Masse an Funktionalitäten anstatt der Anwendbarkeit oder Ästhetik. Der Vertrieb hingegen wünscht sich eine intuitiv zu nutzende Anwenderoberfläche mit Synchronisationsmöglichkeiten auf Tablets, Smartphones oder evtl. Outlook – die meisten Funktionen werden nicht genutzt.

Die Strukturen vieler Unternehmen sind schlicht nicht auf die Digitalisierung ausgelegt; dies gilt sowohl für Klein- und Kleinstunternehmen als auch für zahlreiche Großunternehmen – mit negativen Auswirkungen auf die gesamte Vertriebsarbeit. Beispiele für solche Strukturmängel sind etwa das Beharren auf traditioneller Zeiterfassung gegenüber Gleit- oder Vertrauensarbeitszeit, Büroarbeitsplätzen statt Homeoffice, mangelnder Flexibilität bei Arbeitsverträgen, die technische Ausstattung, sowie veraltete Software, nicht dokumentierte Prozesse, sowie mangelndes Verständnis für Cloud-Lösungen.

Das bereits existierende Geschäftsmodell wird also nicht weiterentwickelt, sondern bleibt trotz sich verändernder Umwelt bestehen. Dies führt zu immer mehr Konflikten des Unternehmens mit seinem Umfeld und bedingt zwangsläufig immer mehr, mitunter sehr zeitaufwändigen, händische Korrekturarbeiten.

Auf der Seite der Mitarbeiter und Angestellten hingegen fehlt es häufig am notwendigen Verständnis für die wechselnden Käuferperspektiven, also die geänderten Ansprüche des Kunden an Service, Dialog, Kritik, etc, also einfach gesagt an den Unterschieden zwischen dem traditionellen Verkäufermarkt und dem momentan entstehenden Käufermarkt.

Meine "Thesen" zu Digitalisierung, Vertrieb und Nachhaltigkeit habe ich bei meinem Vortrag der NEO18x-Konferenz auch besprochen. Hier könnt ihr euch das Video der Facebook-Live-Session ankucken.

Die Vertriebsarbeit wird sich stark verändern – und die Digitalisierung funktioniert nur bei Standardprozessen im Vertrieb.

Die Digitalisierung ersetzt menschliche Arbeit in gewisser Weise, aber der Kontakt zwischen den Menschen kann eben nicht einfach durch Programme ersetzt werden. Damit dieser Kontakt funktionieren kann, müssen standardisierte Abläufe geschaffen, dokumentiert und gelebt werden.

Herausforderungen für eine nachhaltige Digitalstrategie!

Im letzten Beitrag haben wir die Bedeutung der Digitalisierung und ihre Folgen für den Vertrieb und das Customer Relationship Management erläutert. In diesem Beitrag sollen die Gründe, die einer Umsetzung dieser unternehmerischer Strategien entgegenstehen, etwas näher beleuchtet werden. Fasst man die Ergebnisse noch einmal kurz zusammen, ergeben sich daraus die folgenden Herausforderungen für die moderne und zeitgemäße Vertriebsarbeit:

• Durch die neuen Medien liegt die Informationshoheit nicht mehr beim Verkäufer, sondern eindeutig beim Kunden, der sich schnell über verschiedene Angebote und Dienstleistungen informieren und das für ihn beste Angebot auswählen kann.
• Parallel zur Informationshoheit des Kunden wachsen auch dessen Ansprüche und er ist auch bereit, etwaige Rezessionen für seine Zwecke auszunutzen.
• Aus den Kundenansprüchen resultiert auch die Forderung, dass der Vertrieb nicht mehr an bestimmte Uhrzeiten gebunden ist, sondern rund um die Uhr stattfinden kann.
• Es wird erwartet, dass Käufe mit mobilen Medien wie Smartphones möglich sind.
• Die Austauschbarkeit von Anbietern durch Substitute und andere Wettbewerber nimmt zu.
• Der Arbeitsaufwand im Unternehmen nimmt zu, da der Kunde nicht nur einen reinen Verkäufer wünscht, sondern auch Beratung und seine Kritik und Anregungen ernst genommen haben will.

Warum wir in Deutschland noch weit von einer nachhaltigen digitalen Strategie entfernt sind!

Den Herausforderungen durch die neuen Märkte stehen hierzulande strukturelle und organisatorische Defizite gegenüber. Als Hauptpunkte sind hier zu nennen:

Kultur:

• In Deutschland steht etwa dem Mittel des bargeldlosen Zahlungsverkehrs ein ausgesprochenes Sicherheitsbedürfnis entgegen und wirkt somit als Hemmschuh.

Politik:

• Defizite sowohl im Ausbau der Kapazitäten wie Datenleitungen, schnelles Internet wie im Ausbau und der Stabilisierung der Mobilfunknetze besonders im ländlichen oder dünn besiedelten Raum

Unternehmen:

• Viele Unternehmen sind nicht bereit, in die Digitalisierung zu investieren. Noch immer überwiegen die Investitionen in traditionelle Bereiche wie Automatisierung (Maschinen) und Immobilien als Anlagewerte.
• Es fehlt die Risikobereitschaft zu Investitionen in digitale Strategien
• Ein Grund für diese mangelnde Risikobereitschaft könnte in einem zu hohen Altersdurchschnitt in den oberen Führungsetagen liegen. Hier werden die digitalen Herausforderungen und deren Nutzen schlicht nicht erkannt.
• Vorhandene IT-Infrastrukturen (Hard- und Software) sind oftmals zu behäbig und IT-lastig aufgebaut und lassen sich folglich nur schwer anpassen.
• In den Organigrammen sind kaum Digitaleinheiten zu finden
• Schließlich fehlt es an Ideen und Vorstellungen über die Bedeutung der digitalen Transformation und was im eigenen Betrieb eigentlich digitalisiert werden könnte.

Mitarbeiter:

• Arbeiten in den verschiedenen Betriebsbereichen zuweilen mit unterschiedlicher Software, die wahllos aneinandergereiht werden und nicht miteinander kompatibel sind – in Extremfällen werden bis zu 4 oder 5 unterschiedliche Softwares verwendet!
• Häufig fehlt es an der nötigen Information oder Weiterbildung – den Mitarbeitern ist nicht klar, was ihre Systeme/Programme bei sachgemäßer Nutzung eigentlich leisten könnten – die Mitarbeiter werden nicht „abgeholt“
• Entsprechend wird oftmals mit Prozessketten „gewurstelt“, die so komplex geworden sind, dass sie nicht mehr überblickt werden können.
• Diese komplexen, unübersichtlichen Prozessketten verlangsamen die erforderliche schnelle Verarbeitungen, die zusätzlich noch durch eingehende Mails oder Telefonanrufe verlangsamt und durcheinandergebracht werden.

Warum die Mitarbeiter noch nicht in der digitalen Welt angekommen sind

Die Hauptgründe, warum die Mitarbeiter in Deutschland noch nicht in der digitalen Welt angekommen sind, sind ebenfalls sowohl struktureller Natur als auch besonders in fehlender Fort- und Weiterbildung zu suchen.

Strukturelle Probleme sind die bereits erwähnten Defizite im Ausbau der Infrastruktur insgesamt.

Aus dem Privatleben sind wir gewöhnt mit unseren Smartphones über verschiedene Webshops zu beliebiger Uhrzeit Dinge zu kaufen, Informationen zum Wetter abzurufen oder per Skype ins Ausland zu telefonieren. Sobald wir im Unternehmen unseren Arbeitsplatz betreten, fehlt es dann jedoch häufig an Verständnis wie sich die digitalen Möglichkeiten auch auf die Rolle innerhalb des eigenen Unternehmens und der Vertriebsabteilung auswirken kann.

Dies fehlende Verständnis resultiert wiederum aus mangelnder Fort- und Weiterbildung im Betrieb selbst – also die Mitnahme der Mitarbeiter an konkreten und nicht theoretischen Beispielen. Da der „Standardbetrieb“ weiterlaufen kann, fehlt es hauptsächlich an geschulten Beratern und „Problemlösern“ (Mr. Wolfes), die über bestehende und mögliche Systeme aufklären und deren expliziten Einfluss auf das eigene Tätigkeitsumfeld aufzeigen können.