Wir haben gesehen, über welche Kernkompetenzen oder „Future Skills“ Führungskräfte in Transformationsprozessen heute verfügen sollten. Aber was für Führungskräfte im Besonderen gilt, trifft auch allgemein auf Organisationen oder Unternehmen in Change-Management-Prozessen zu.
Im globalen Wettbewerb können nur solche Organisationen bestehen, die in der Lage sind, sich durch permanente erfolgreiche Veränderungen ihrer Strukturen und Arbeitsabläufe an neue Situationen anzupassen. Change-Management wird so zu einer Daueraufgabe, der sich alle Mitglieder einer Organisation stellen müssen. Fehlende Veränderungsfähigkeit in einzelnen Bereichen gefährden sowohl die Existenz des Unternehmens an sich und somit die Arbeitsplätze der Mitarbeiter. Das Bewusstsein, dass Organisationen sich proaktiv an Veränderungen anpassen müssen, reicht allein nicht aus, um Wandlungsvorhaben mit Erfolg durchzuführen. Um hier erfolgreich sein zu können, sind der Entwicklungsstand, oder Reifegrad, bzw. die Veränderungskompetenz der Organisation, der Mitarbeiter und der Führungskräfte zu berücksichtigen.
Veränderungsfähigkeit von Organisationen
Im Normalfall ist die Verbesserung der wirtschaftlichen Effizienz der wichtigste
Motor für Veränderungen in Organisationen. Schreibt eine Organisation „rote Zahlen“, ist also die wirtschaftliche Existenz in Frage gestellt, dient die Verbesserung der Wirtschaftlichkeit als das ausschlaggebende Kriterium für Erfolg oder Misserfolg.
Anders im Change-Management, denn in tiefgreifenden Veränderungsprozessen stellt sich auch die Frage, ob auch in wirtschaftlich schwierigen Situationen der Blick ausschließlich auf Wirtschaftlichkeitskriterien gerichtet sein sollte. Natürlich sind dies objektiv messbare Daten und in vielen Fällen sind sie auch wichtig – aber eben nicht in allen. Zahlreiche empirische Studien belegen, dass gerade in tiefgreifenden Transformationsprozessen, subjektive Kriterien eine Schlüsselrolle spielen. Dazu zählen unter anderem:
- die Art der Veränderung wie z. B. Veränderungen der Organisationsstrukturen und Prozesse mit dem Ziel der Kostenreduzierung
- die spezifischen Ausgangs- und Kontextsituationen, beispielsweise stabiler oder dynamischer Markt
- die jeweiligen konkreten Ziele und Perspektiven der beteiligten Personen(gruppen)
Wie lässt die Veränderungskompetenz von Organisationen stärken?
Jede Veränderung kann genutzt werden, um die Veränderungsflexibilität und Lernfähigkeit der Organisation für die Nachfolgende zu steigern. Dabei geht es um die Flexibilität der Mitarbeiter im Kopf und die Stabilität im Inneren, um sich in den Veränderungen nicht zu verlieren und die Fähigkeit und den Willen zu lernen.
Neben der Methodik der agilen Transformation sind zwei weitere Faktoren von großer Bedeutung: Erstens benötigen Veränderungsvorhaben Verbindlichkeit und einen „Auftraggeber“, der sich außer- oder oberhalb der Ebene befindet, auf der Veränderungen stattfinden sollen. Und zweitens ist die Erhöhung der Veränderungsbereitschaft bei Mitarbeitern und Führungskräften unerlässlich. In Zeiten ständiger Disruptionen sind Veränderungen keine kurzzeitige Störung eines geregelten Betriebsablaufs mehr, sondern ständiger Teil der Arbeit an sich. Mitarbeiter und Führungskräfte müssen erkennen, dass momentan ein Paradigmenwechsel von der „Arbeitswelt“ zu einer „Ergebniswelt“ stattfindet, d.h. „Untergebene“ sind keine „Arbeitnehmer“ mehr, die vom „Arbeitgeber“ dauerhaft und sicher Arbeit und Lohn erwarten können. Sie sind im Gegenteil an guten oder schlechten Ergebnissen direkt beteiligt, müssen mehr Eigenverantwortung übernehmen und sie müssen Veränderungen und Risiken mittragen – mit anderen Worten: Sie müssen sich selbst ebenfalls verändern.
Veränderungskompetenz von Führungskräften
Der Umgang mit Veränderungen erfordert also Fähigkeiten abseits der normalen Rolle als Führungskraft und Organisationen müssen ein Bewusstsein dafür entwickeln, dass viele Führungskräfte in Schlüsselpositionen für Change-Management-Prozesse selbst Neulinge sind. Ihnen fehlt es oft selbst am erforderlichen Wissen, an Erfahrung und relevanten Kompetenzen zur erfolgreichen Umsetzung. Für die Veränderungsbewältigung im Change-Management bedarf es diagnostischer, kommunikativer und emotionaler Fähigkeiten, um mit dem sozialen Druck und den teilweise negativen Emotionen während der Veränderung umgehen zu können.
Wie lässt die Veränderungskompetenz von Führungskräften stärken?
Zum einen erfordert die Anpassung der Organisationskultur an agile Arbeitsweisen einen umfassenden Wandel, der sich nicht über Nacht bewerkstelligen lässt. Organisationen müssen sich von einer Top-down-Befehls- und Kontrollorganisation wegbewegen hin zu einer Lern- und Vertrauenskultur, in der Führungskräfte eher als Mentoren und Coaches agieren und Rahmenbedingungen schaffen, die die Mitarbeiter unterstützen, anstatt sie zu belehren.
Neben der hieraus entstehenden flacheren Managementstrukturen und einer intelligenteren Netzwerkorganisation, sollten Führungskräfte und Mitarbeiter in Führungsprozesse eingebunden werden, denn auch über Informationen zu Ergebnissen und zu Entwicklungen mit ihren Chancen/Risiken kann die Veränderungsbereitschaft gesteigert werden.
Fazit
Veränderungsfähigkeit und Führungskompetenz sind Schlüsselfaktoren in erfolgreichen Change-Management-Prozessen. Allerdings entstehen die größten Herausforderungen für Organisationen und Führungskräfte erst in der konkreten Veränderungssituation, weshalb auch Fähigkeiten im Umgang mit diesen Herausforderungen auch erst in konkreten Veränderungssituationen entwickelt werden können. Wie lassen sich aber diese Kompetenzen dann schnell und umfassend erlernen?
Im zweiten Teil dieser Artikelreihe erfahren Sie mehr über die Idee der komplementären Kompetenz in Coaching, Beratung und Führung und wie damit die persönliche Veränderungsfähigkeit der Menschen und zugleich Organisationen in der immer komplexer werdenden Steuerung erfolgreicher Change-Management-Prozesse unterstützt werden können.
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