Neue Anforderungen an Führungskräfte
Die fortschreitende Digitalisierung stellt zum Teil völlig neuartige Anforderungen an Führungskräfte; neben technischen Fähigkeiten als Basis für den Umgang mit und das Verständnis von digitalen Technologien, beherrscht die Digitalisierung der Arbeitswelt – auch bekannt unter dem Stichwort Arbeit 4.0 – seit geraumer Zeit die Personal- und Führungsforschung. Durch die rasante Entwicklung von Kommunikations- und Informationstechnologien verändern sich Prozesse und Geschäftsmodelle, aber auch die Führung in Unternehmen rasant. Neue Formen der Arbeitsorganisation und der Zusammenarbeit bieten nicht nur Chancen, sondern auch Risiken: Unter anderem fördert und fordert die Arbeitswelt flexible und eigenverantwortliche Teams und flexiblere Unternehmensstrukturen. Daraus ergibt sich, dass die Beziehungsgestaltung und Netzwerkbildung am Arbeitsplatz immer wichtiger werden. Diese Herausforderungen tragen auch dazu bei, dass Unternehmen stärker als bisher den Blick auf die Sicherheit und Gesundheit der Beschäftigten legen müssen, da Komplexität, Flexibilisierung und Kompetenzanforderungen sonst zu Überforderung, Stress und Burnout führen können.
Daraus ergeben sich neue Herausforderungen an organisatorische Flexibilität und an die Kompetenzen von Führungskräften und Beschäftigten. Einerseits können Routinetätigkeiten und standardisierbare Prozesse von Automatisierung und Digitalisierung profitieren. Andererseits werden soziale Aspekte von Führung, wie die Motivation von Beschäftigten nicht durch digitale Lösungen zu ersetzen sein. Ein höherer Grad an Selbstorganisation und flachere Hierarchien bedeuten für Mitarbeiter*innen, dass sie ihre Arbeit zunehmend selbst gestalten müssen und soziale Konflikte nicht wie bisher über Hierarchien geklärt werden können. Fehlt ihnen hierzu die Kompetenz, können sie sich überfordert fühlen und interne Konflikte können chronisch werden. Bei der Zusammenarbeit in flachen Hierarchien und Teamstrukturen sind Führungskräfte also mehr denn je gefordert, sich selbst und ihre Mitarbeiter*innen durch Beziehungsgestaltung bei ihrer Arbeit und im Gesundheitsmanagement zu unterstützen.
Die Führungskraft in der Burnout-Prävention
Führungskräfte befinden sich im Spannungsfeld zwischen Rendite- und Menschenorientierung und durch falsches Führungsverhalten steigt das Risiko für Burnout. Ein autoritärer Führungsstil kann beispielsweise dazu führen, dass Mitarbeiter*innen die Wichtigkeit ihrer Leistungen unterschätzen, wohingegen zu viel Selbstverantwortung zu Unsicherheit und Leistungsdruck führen können. In beiden Fällen erhöht sich das Burnout-Risiko. Führungsverhalten ist also einer der wichtigsten betrieblichen Einflussfaktoren auf die Gesundheit und Zufriedenheit der Mitarbeitenden und die Herausforderung für Führungskräfte in der Digitalisierung besteht darin, Rahmenbedingungen zu schaffen, unter denen Mitarbeiter*innen selbstverantwortlich handeln können.
Führungskräfte als Risikogruppe
Führungskräfte selbst stehen vermehrt unter Leistungsdruck und müssen mitunter mit enormem Stress zurechtkommen. Häufig werden Familie und Freunde hintenangestellt, um berufliche Ziele zu erreichen. Das Defizit an persönlichen Kontakten und die damit einhergehende Unzufriedenheit, versucht der/die Betroffene mit Leistung im Beruf zu kompensieren. Dies erhöht die Burnout-Gefahr drastisch. Es ist demzufolge von hoher Wichtigkeit für eine Führungskraft, eine gesunde Work-Life-Balance zu schaffen, um nicht in den „Burnout-Sog“ zu geraten.
Hinzu kommt noch, dass Führungskräfte und ihre eigenen Vorgesetzten in der Regel
seltener Kontakt zueinander haben als Mitarbeiter*innen und die Führungskraft und somit nur unregelmäßig Feedback erhalten. Dadurch sind Führungskräfte öfter auf sich gestellt und darauf angewiesen, mögliche Gefahrenherde selbst zu erkennen und zu beseitigen.
Fehlendes Feedback kann weitreichende Folgen haben, wenn es nicht gezielt eingeholt wird: Führungskräfte erhalten nur selten Rückmeldung über angewendete Methoden oder Verhaltensweisen und können diese nicht überdenken bzw. überarbeiten. Das „Führungsfeedback“ ist deshalb ein wichtiges Instrument in der Führungskräfteentwicklung hin zum „Self Leadership“, also der Eigenorganisation und Selbstführung.
„Self Leadership“ als Kernkompetenz für den Führungserfolg
„Self Leadership“, also die persönliche Weiterentwicklung hin zur resilienten und reflektierten Führungspersönlichkeit, ist keine Persönlichkeitseigenschaft, sondern eine erlernbare und entwickelbare Fertigkeit. Gute Self-Leadership-Kompetenz kann sowohl die Selbstwirksamkeit und Zufriedenheit verbessern als auch Stress, Arbeitsbelastung und Burnout-Risiko entgegenwirken. Da außerdem ein Zusammenhang zwischen Führungsstil, unternehmerischem Kontext und kollegialem Umfeld nicht von der Hand zu weisen ist, ist es durchaus sinnvoll, die Self-Leadership-Kompetenzen von Führungskräften ins Personalentwicklungsportfolio aufzunehmen. In gezielten Trainings innerhalb einer Organisation lassen sich Verhaltensweisen der Führungskräfte für Mitarbeiter*innen besser wahr- und annehmen, Unsicherheit, Erschöpfung und Burnout bei Führungskräften und Mitarbeitenden vorbeugen und insgesamt ein organisatorischer Wandel initiieren und kontinuierlich vorantreiben.
Neben groß angelegten Entwicklungsprogrammen ist auch das Führungskräfte-Coaching eine gute Methode, um sich im Bereich Selbstführung und Resilienz weiterzuentwickeln. Durch die vertraulichen 1:1-Gespräche wird die Reflektion angeregt und die Wahrnehmung für die eigenen Handlungen gestärkt. Besonders bei Führungskräften mit einem größeren Harmoniebedürfnis ist diese Methode empfehlenswert, da in einem geschützten Raum über die eigenen Handlungen und deren Wirkung gesprochen und mögliche Selbstzweifel und Unsicherheitsfaktoren herausgearbeitet werden können. Dies ermöglicht individuelle Persönlichkeitsentwicklung direkt an der Praxis.
Sie haben Interesse an einem persönlichen Führungskräftecoaching oder einem kompletten Führungskräfteentwicklungsprogramm für Ihre Mitarbeiter? Dann freue ich mich auf Ihre Kontaktaufnahme.